2025年12月13日，上海国家会展中心，第八届虹桥国际经济论坛“提振消费：世界共享中国市场机遇”分论坛在此举行。该论坛作为国家级经济交流平台证券杠杆，汇聚了决策者、经济学家与中外企业领袖，旨在为“十五五”时期的消费驱动增长凝聚共识、探索路径。在当前外部环境复杂多变、国内消费市场亟需新动能的关键节点，本次分论坛探讨的议题“消费链接全球，共享增长机遇”成为关注焦点。
聚光灯下，林肯中国总裁贾鸣镝博士与京东集团首席经济学家沈建光、泰佩思琦集团国际业务总裁及首席增长官盛德璞等嘉宾并肩而坐，围绕主题展开深度对话。当讨论聚焦于“以新供给创造新需求”这一命题时，现场形成了一个共识：未来五年，从宏观政策引导到微观市场活力，成败的关键在于市场主体——企业，能否创造出真正能触动人心、引领乃至重塑需求的有效供给。
在此共识之下，一个更具体的挑战浮现出来：从宏观研判到商业成功之间，横亘着一道复杂的实践鸿沟。新供给应如何从一个经济学概念，转化为一套在企业内部可执行、在市场中可持续、并能真正构建竞争优势的商业体系？针对这个问题，贾鸣镝博士从明确为谁服务、用什么服务以及如何服务的角度指出，中国汽车消费正经历两大结构性变迁：一是新能源化的加速渗透；二是豪华车用户的显著年轻化。他认为，这二者共同指向一场更深层的消费价值观重塑——新一代消费者寻求的不再仅是出行工具或身份象征，而是一种融合了科技感、个性化与全场景体验的价值承诺。因此，所谓新供给，其内核正是为了体系化地满足这种重塑后的价值期待。
这也将本次论坛的宏观命题，直接引向了一个更具体、更根本的商业叩问：一家企业究竟该如何构建能够持续交付此种价值的系统化能力？本次对贾鸣镝博士的专访，正是试图从这位资深管理者的职业生涯中，探寻这一能力的构建逻辑。他拥有近三十年行业经验，其职业生涯完整覆盖了中国汽车市场从渠道建设、品牌崛起到数字化转型的每一个关键阶段。他的实践始终与市场每个阶段最核心的系统性挑战紧密相连：从行业基础设施的拓荒者，到科学管理的引入者，再到品牌价值的重塑者，其工作重点的每一次转变，都精准对应着中国汽车产业从解决“有没有”、“多不多”到追求“好不好”、“强不强”的升级之问。
值得注意的是，在每一个阶段，他所面临的具体问题和应用的具体方法都截然不同。然而，一种一以贯之的思维模式清晰可见：即洞察所处时代的根本性矛盾，并致力于构建一套可复制、可持续的体系化方案来系统性地解决它。在每一个阶段，他都通过这样的开创性实践，提供了具有行业参考价值的解题范本。本次专访是聆听他的实践与思考，不仅是对一位行业领袖职业生涯的回顾，更是通过一系列经典的商业案例，去解码中国汽车产业在面对不同时代命题时，如何将宏观战略落地为微观实践的一部“系统性解题思维”演进史。
1998-2006：在空白之上构建现代流通体系的“基本法”
当中国经济体制从计划向市场转变之时，汽车市场也亟待从计划分配转向现代零售，行业面临的根本矛盾是现代化流通体系与基础能力的从无到有。这为贾鸣镝博士的系统性解题思维提供了第一个实践场域。彼时，刚刚起步的市场不仅缺乏现代化的销售门店，更缺乏一套如何服务终端消费者的知识体系。当时，贾鸣镝博士加入上汽大众不久，他的工作是从零开始进行全国分销网络规划，需要综合考量区域市场容量、售后服务潜力与合理的网点密度。在随后的两年内，他主导完成了全国首批近400家大众品牌4S店的规划、选址、设计及建设落地。面对当时国内供应链尚不成熟的现状，他需要亲自设计包括展厅动线、家具样式乃至展示架在内的每一个细节标准，并寻找合格的合作伙伴将其实现。
然而，“硬件”建设只是基础。更具行业深远意义的，是他对行业“软件”系统的构建。他主编了中国汽车行业第一套系统化的《经销商运营标准》（DOS），并进行了深入的本土化再造。为了解决经销商有标准却不会用的普遍难题，他牵头成立了主机厂内部的专职培训部门。而面对当时行业普遍存在的一线优秀销售人才流失率高、经销商团队不稳定的痛点，他主导设计了一套开创性的激励与保留机制。他不仅考虑了经销商的盈利性，更创新性地将中国社会文化中的“面子”心理融入考核与业绩政策设计，并与财务、税务流程协同打通，实现了主机厂对经销商以及一线优秀员工的直接认可与激励。这套兼顾物质回报与心理认同的复合型方案，显著提升了核心人员的忠诚度与稳定性，被业内誉为培养专业人才的黄埔军校。这套从硬件网络、软件标准到人才激励的完整体系建设，为上汽大众乃至整个行业早期的规范化与可持续发展奠定了坚实基础，同时也为行业培养了早期的一批专业管理人员。
2006-2010：以科学工具破解粗放管理的区域难题
当全国性的渠道网络初具规模，新的系统性挑战随即浮现：“一刀切”的粗放管理模式，在幅员辽阔、差异巨大的中国市场难以持续，总部指令与区域现实脱节，导致部分区域厂商矛盾激化。2006年，贾鸣镝博士被外派至西北地区，全面负责六省份（陕甘宁青新藏）业务。这次淬炼，标志着其解题思维从宏观的体系构建，深入至微观的管理科学化与区域精细化。
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据记者了解，当时，行业普遍面临一个管理痛点：主机厂与经销商之间自上而下的指令式沟通，难以充分回应区域市场的差异化需求。因此，他首先转变了沟通方式。到任之初，花费三天时间，马不停蹄地与辖区内每一位核心投资人进行一对一的深度沟通，倾听真实诉求，修复信心。基于对区域差异的深度体察，他提出了汽车行业最早的“地区差异化治理”的理念——例如，西北投资人更看重情感联结与长期信任，而江浙投资人则对商业模型与投资回报更为敏感。
在此基础上，贾鸣镝博士又进一步将管理方式从依赖个人经验，系统性升级为依托数据工具。他针对当时情况创新开发了经销商能力九宫格评估模型，以销量和市场占有率两个核心维度，将经销商的能力分布可视化。配套创新的星形图诊断工具，则能进一步精准分析每家店在人员、财务、销售、售后等维度的具体长板与短板。基于这些诊断，他为每家经销商定制了阶段性的能力发展地图，明确每季度、每年的提升目标与路径，真正实现了从统一指令到一店一策的精准赋能。这套在复杂区域市场成功验证的科学管理体系，因其显著提升了业绩与效率，双向交易股票于2007年被总部正式确立为全国性的管理标杆，培养了一批被业内广泛认可的专业管理人才。
2010-2021：以品牌组合与价值创新，驱动规模化突破
进入市场存量竞争时代，同质化的产品与营销成为行业的核心矛盾。贾鸣镝博士的解题焦点也随之战略性跃升，其工作核心从渠道与销售管理，转向品牌价值构建与产品创新的系统化设计。
面对红海竞争，他的首要策略是开辟新战场。最具代表性的案例是对大众途观的操盘。他提出了“价值锚点”理论，指导团队将这款A级SUV，在传播与用户体验层面，与更高级别的车型进行强关联，在消费者认知中成功植入高价值锚点。通过一系列组合策略，途观不仅创造了“连续六年终端溢价销售”的神车现象，更重要的是推动行业形成了“紧凑型SUV”这一全新细分市场，为公司带来了结构性增量。
在集团战略层面，他同步主导构建了清晰的金字塔式多品牌矩阵，以系统化布局应对多元化的市场需求：大众品牌作为基石，巩固并深耕主流市场份额；斯柯达品牌以更高性价比定位，有效防御了快速崛起的自主品牌冲击；而引入奥迪品牌，则旨在战略性地承接基盘用户的消费升级需求，突破品牌天花板。这一布局实现了用户在企业内部生态的良性流转与终身价值最大化。
在这一系列品牌价值创新与组合战略的驱动下，他带领团队于2016年率先实现年销量突破200万辆，并连续四年蝉联全国销量冠军，其个人也因此被媒体誉为“200万先生”，成为该时期行业发展的一个代表性注脚。
2016-2023：面向数字时代，设计融合型渠道范式
当新势力以“用户直联”的直销模式掀起行业巨浪时，传统汽车巨头面临另一个深层的系统性矛盾：如何既拥抱数字化的先进性，又转化庞大存量经销商网络的价值？2016年，在奥迪品牌战略落地的同时，贾鸣镝博士承担了为其在中国的全新合资项目——上汽奥迪，设计一套面向未来营销模式的核心使命。
他的解决方案是一次平衡效率与稳定、创新与传承的实践。他主导设计了独特的服务代理商模式：将车辆所有权与全国统一定价权收归主机厂，从根本上杜绝渠道价格战；同时，将经销商转型为服务代理商，其核心职能从承担库存风险的买卖方，转变为提供体验与服务的服务方，其收益与客户满意度、交付质量等指标深度绑定。
这套由他主导设计的“资产集中、服务下沉、关系直联”模式，成为在保留社会资本效率的同时，实现主机厂对品牌体验与用户关系直接管理的一种关键架构。面对行业共同挑战，该模式为传统主机厂的战略转型提供了一个具体的参考坐标。其设计逻辑与解决方案，现已成为业内探讨同类议题时无法绕开的实践样本。
2024至今：在行业寒冬中重构以“健康度”为核心的竞争力
配资炒股当时间来到2024年，中国汽车行业已进入深度存量竞争阶段。行业核心矛盾已从如何高速增长急转为如何健康地生存与发展。此时，贾鸣镝博士出任林肯中国总裁，其解题思维再次进行关键迭代，聚焦于为体系构建免疫力与健康度，实现可持续发展。
他的战略是一套内外兼修、标本兼治的组合拳。对内，他推行渠道韧性重塑。力推网络轻量化改革，通过模块化、标准化的展厅设计，将单店平均投资从行业普遍的约3000万元大幅降低至400万元。同时，推动现有经销商对过剩的物理空间进行功能切割与商业化再利用，将其从固定成本中心转化为能产生租金的利润单元，单店运营成本平均下降40%。这套节流组合拳的核心目的，是彻底优化经销商的盈亏模型，致力于将其零服吸收率（售后利润覆盖运营成本的比例）提升至100%以上，从而使其摆脱对新车销售毛利的绝对依赖，获得持续投资于人才保留、服务能力和体验优先的财务空间。
对外，他聚焦用户价值。将品牌战略凝练为“全路况豪华”的产品标签、“舒服”的品牌标签以及“林肯之道”的体验标签这三大清晰标签，并将抽象的舒服理念，拆解为“看着、用着、开着、坐着、听着”五个可量化、可执行的产品与体验维度。他提出，豪华车消费者的最终决策遵循80%理性20%感性的模型，最后的感性触动往往关乎用户是否被真正尊重。因此，全面升级的“林肯之道Pro”服务体系，通过数字化工具与高标准流程，确保这种被尊重的体验能够被稳定、一致地交付。这套“前端价值聚焦、后端成本优化”的协同体系，致力于从根本上打破“降价求生-体验降级-品牌受损”的恶性循环。其市场成效已在行业竞争中得到体现，从2025年7月起，每个月实现逆势增长，占有率由1.5%逐月提升至1.8%，这标志着该体系正为品牌在行业逆周期中，构筑起以健康运营和卓越体验为核心的持久竞争力。
最后：穿越周期的系统性思维
从虹桥论坛的宏观视野回溯其职业生涯的微观实践，贾鸣镝博士的行业轨迹清晰地印证了一以贯之的内核：始终致力于为行业发展每个阶段最根本的系统性挑战，提供兼具前瞻性洞察与可落地执行的体系化解决方案。在论坛讨论中，他的一系列论述都指向一个核心结论：在产品技术趋同的未来，品牌差异化和核心技术将是车企生存的关键。于他而言，品牌差异化早已不是一句营销口号，而是一套从深度洞察、战略定义、体系构建到持续交付的完整系统性管理。这为行业提供了一个关键的实践视角：在充满不确定性的变革时代，企业实现可持续确定性的根基，在于回归用户价值的初心，并系统性地构建能够持续、健康交付这种价值的能力体系。
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